Rollenspiele zur besseren Kommunikation

Was beim Gegenüber ankommt ist wichtiger als was du sagst!

Wir wählen uns in die Telekonferenz zum Interview mit Manfred Heisen ein. Er sitzt am Bildschirm in Atlanta. Im Hintergrund heulen regelmässig Feuerwehrsirenen. Heisen erklärt uns, dass dies gang und gäbe sei. Er ist energiegeladen, gutgelaunt und konzentriert. Das Thema Kommunikation bei Unternehmenstransformationen interessiert ihn, sagt er.
Als wir uns an die Hintergrundgeräusche gewöhnt haben, führt er als starkes Beispiel einer Transformation und der unterstützenden Kommunikation die «Emanzipation» der gedas-Gruppe an. Das Unternehmen war Teil des Volkswagenkonzerns und arbeitete ausschliesslich für den Konzern.

Als gedas aus dem VW-Konzern herausgelöst werden und sich als unabhängiges Unternehmen am freien Markt behaupten soll, gehört Heisen dem erweiterten Vorstand von gedas an, einer Gruppe von 11 «Veränderern»

«Die Veränderungen bei uns: die Mitarbeitenden konnten plötzlich nicht mehr alleine auf ihren konzerninternen, «gebundenen» Kunden Volkswagen zählen, sondern sollten im freien Markt neue Kunden akquirieren. Das bedeutete grosse Verunsicherung, aber auch neue Chancen. Alle mussten sich ihrer Stärken und ihres Know-hows bewusstwerden, ihre Schwächen erkennen und überwinden und bisher nicht benötigte Stärken entwickeln,» erläutert Heisen.

«Zudem fiel die Führungsstruktur des Konzerns weg. Die Mitarbeitenden der eigenständigen gedas mussten jetzt Verantwortung übernehmen und neue Geschäftsmodelle mitentwickeln und umsetzen. Das ging nicht, ohne die jeweiligen Komfort-Zonen zu verlassen,» ergänzt Heisen.

Wie kommuniziert man die Notwendigkeit, die Anforderungen und die Chancen einer solchen existenziellen Veränderung?

Manfred Heisen ist Director Strategic Accounts für die Region Grossraum Atlanta, USA, bei Infor. Er lebt und arbeitet seit mehr als 20 Jahren in den USA. Nach seinem MBA in Heilbronn, Deutschland, führt ihn sein beruflicher Werdegang zuerst zur SAP AG (heute SAP SE) nach Walldorf, Deutschland, und später auch Philadelphia, USA. Er entwickelte und etablierte das weltweite SAP Systemintegrator-Programm. Während seines weiteren Berufslebens zieht es ihn, auch als Unternehmensgründer, immer wieder in die USA. Zu seinen Schwerpunkten zählen die Automobil- und Fertigungsindustrie.

«Ehrlich und Objektiv»?

Für Heisen ist Schönreden in einer solchen Situation unmöglich. Er hält ehrliche und objektive Kommunikation für unabdingbar. Allerdings wussten er und seine Kollegen aus dem erweiterten Vorstand auch, dass Objektivität eher eine subjektive Sicht ist: «Was mir objektiv «wahr» erscheint, kann von Personen mit anderem Erfahrungshintergrund ganz anders wahrgenommen werden. «Perception creates reality» (Wahrnehmung schafft Realität),» sagt Heisen.

«Als Führungskraft muss ich in der Lage sein, mich in die Position des Gegenübers hineinzudenken,“ sagt Heisen. Es gilt die Ängste und Vorbehalte zu verstehen, ebenso die Vorteile für die Mitarbeitenden, und die dann klar und ehrlich aufzuzeigen,“ erklärt Heisen.

«Erkenntnisgewinn durch Rollenspiele»

«Zur Vorbereitung auf den Veränderungsprozess nahm der gesamte erweiterte Vorstand an Rollenspielen teil, um sich in die Position der betroffenen Gruppen des neuen Unternehmens hineinzudenken. Innerhalb von 4-6 Wochen konnten wir uns so ein Bild davon machen, welche Gedanken und Gefühle, Ängste und Vorurteile uns auf unserem Weg der Veränderung begegnen würden. Aus Führungskräften wurden wir dabei zu Veränderungs-Managern,» erläutert Heisen.

«So vorbereitet gingen wir dann in eine ganze Serie von Townhall-Meetings, in denen wir überschaubaren Gruppen von Mitarbeitenden die anstehenden Veränderungen nahebrachten – und ihr Feedback aufnahmen. Unsere Kommunikation entwickelte sich dabei stetig weiter. Wenn wir Fehler machten – was auch vorkam – hinterfragten wir die Ursachen bis wir wieder auf Kurs waren,» beschreibt Heisen.

«Letztlich konnten wir 95% aller Mitarbeitenden in die neue Welt ‘mitnehmen’», berichtet Heisen mit noch heute hörbarer Befriedigung. «Sie haben die Chancen erkannt, ihr Knowhow und ihre Erfahrung durch die Arbeit für andere Firmen, über den Volkswagen-Konzern hinaus, zu vergrössern,» erzählt Heisen.

«Sinnhaftigkeit der Arbeit ist kulturabhängig»

Sieht Heisen, aus seiner heutigen amerikanisch-geprägten Sicht kulturelle Unterschiede in der Kommunikation?

«Die grossen kulturellen Unterschiede in der Kommunikation, z.B. zwischen Indien, wo man kommunizierte Inhalte in einem Gespräch nicht hinterfragt, und Deutschland, haben uns dazu veranlasst lokale «Change Agents» aufzubauen, die dann die Kommunikation in ihre Länder trugen, angepasst an ihre Kultur. Man könnte sagen, sie ‘infizierten’ die Kollegen in ihrem Land mit den positiven Ideen der Veränderung und führten sie durch den Veränderungsprozess, indem sie die Sinnhaftigkeit der zu verrichtenden, neuen Aufgaben anschaulich machten,» berichtet Heisen.

«2020 sieht die Welt anders aus, vor allem in den USA. Mitarbeitende in der Produktion suchen heute nicht unbedingt nach Sinn in ihrer Arbeit. Wenn sie entlassen werden, suchen sie einen ähnlichen Job bei einem anderen Unternehmen,» erzählt Heisen erstaunt und fast resigniert.

«Ich kenne die Niederlassung eines europäischen Konzerns in den USA, der in der Fertigungsindustrie tätig ist.

Dort sollten die Mitarbeitenden in der Produktion bei der Einführung eines neuen Softwaresystems weitergebildet werden. Als die Mitarbeitenden die Weiterbildung abgeschlossen hatten, bewarben sie sich bei einem anderen Arbeitgeber, um einen etwas höheren Stundenlohn zu verdienen, » erzählt Heisen. «Der Konzern hat diese Initiative abgebrochen, da sie zu einem doppelten Verlust führte: vergeudete Ausbildungskosten und Kompetenzverlust der abgewanderten Mitarbeitenden,» ergänzt Heisen.

«Arbeit als reiner Broterwerb ohne Perspektive stellt die Change Manager vor ein Problem: Sie bemühen sich normalerweise in ihrer Kommunikation den Sinn neuer Arbeitsinhalte und -Prozesse hervorzuheben, um Mitarbeitende zu motivieren. Der Sinn der Arbeit ist in vielen Kulturen auch ein Dreh- und Angelpunkt. Wenn Sinnhaftigkeit der Arbeit keine Rolle mehr spielt, wird die Kommunikation in Transformationsprozessen schwierig bis unmöglich,» sagt Heisen. 

«Kunden-Kommunikation in der Pandemie»

«Heute nutze ich im Kundenkontakt elektronische Medien, insbesondere Videokonferenzen. Den Umgang und die Nutzung der Tools habe ich mir, gezwungenermassen, angeeignet. Leider werden über den Bildschirm nicht mehr alle Sensoren bedient, die in einem Gespräch vor Ort möglich sind. Vor allem die Körpersprache wird nur eingeschränkt erfasst und vermittelt,» stellt Heisen fest.

«Auch die Frequenz in der Kommunikation mit den Kunden hat sich verändert. Vor der Pandemie bin ich schnell zum Kunden gefahren, wenn ich der Meinung war, dass Gesprächsbedarf bestand,» erläutert Heisen.

«Wenn ich heute auf einen Vorschlag oder ein Angebot keine Reaktion bekomme, weiss ich nicht sicher, ob das aus Desinteresse geschieht. Um der virtuellen Interaktion mit dem Kunden mehr «Leben» einzuhauchen, versuche ich Reaktionen in Videokonferenzen zu provozieren und ein wenig weniger politisch korrekt zu sein. Das mag wohl aus meinem deutschen kulturellen Hintergrund hervorgehen und ist nicht ganz ungefährlich, aber oft ersetzt es die informelle Kommunikation in der Kaffee-Ecke, in der offene Kommunikation sonst stattfand. Ich hoffe, dass diese persönliche und direkte Kommunikation mit all ihren Facetten bald wieder möglich wird, auch wenn wir weniger reisen werden als in der Vergangenheit», schliesst Heisen ab.

Wir danken Manfred Heisen für das anregende und interessante Interview.

Das Interview führten Hans-Josef Jeanrond und Ursula Moonen.

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