Mit weniger Diplomatie zu verständlicher Kommunikation

Um unseren neuen Interviewpartner Dieter Fröhlich zu beschreiben, benötigt es nicht viele Worte. Er ist klar und deutlich in der Kommunikation mit seinen Mitmenschen und er hat ein offenes Ohr für Andere.

Die Kombination von Offenheit, Transparenz und Empathie macht seine Kommunikation erfolgreich. Sie hat ihn auf seinem gesamten internationalen unternehmerischen Weg begleitet.

Sein Werdegang ist allerdings sehr vielfältig und nicht in wenigen Worten zusammenfassbar. Wir sind sicher, dass seine Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen – von IT bis Fussball – und aus verschiedenen Kulturen seine Kommunikationsfähigkeit stark beeinflusst haben.

Er ist unser erster Gesprächspartner, der das Wort Empathie sehr früh und ohne Anstoss unsererseits ausspricht.

Nach seinem Hochschulabschluss wird er der erste Regional Manager und Vice President, der SAP America. Zu der Zeit ist SAP in den USA ein Startup.  Dies ist der Startschuss für eine berufliche Erfolgsgeschichte, die sich bis heute durchzieht, und zwar in sehr unterschiedlichen Bereichen.

In der Schweizer Medienlandschaft findet man zu Dieter Fröhlich den Eintrag: «Der Ticketportal-Unternehmer leitete die FC St. Gallen AG von 2004 bis 2008.» Nach 10-jähriger aktiver Mitgliedschaft im Management des FC St. Gallen (2003 – 2008 als deren Präsident) ist Fröhlich heute noch als Stiftungsratspräsident der Fussball Nachwuchs Akademie Ostschweiz verbunden. Und das ist noch nicht alles. In seinem Lebenslauf finden sich eine Immobilienfirma, VRP (10 Jahre) eines führenden Schweizer Bettenherstellers, Präsidentenämter in verschiedensten Clubs und Vereinen, Beteiligungsaufgaben in verschiedensten Startup Firmen von Fintech bis zu Bio Medical.

Seine internationalen und die frühen SAP-Erfahrungen prägen seine späteren beruflichen Aktivitäten und seine interkulturelle Kommunikation.

«Direktheit – Diplomatie – kulturelle Unterschiede»

«Bis man eine Kultur richtig kennengelernt hat, braucht es Zeit. Als Schweizer bringe ich hierfür schon eine gute Basis mit, da unser Land 4 verschiedene Kulturen vereint. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich alle auf Anhieb «verstehen»»sagt Fröhlich.

«Als «diplomatischer» Schweizer lernte ich früh die deutsche Unternehmenskultur kennen. Diese unterscheidet sich heute noch sehr von der Schweizerischen. Sie ist direkter und offener, man könnte auch sagen schonungsloser», erläutert Fröhlich.

«Im Laufe meines Berufslebens wurde auch meine Kommunikation mit Mitarbeitenden offener. Offener heisst für mich transparenter und direkter. Beispielsweise habe ich die Mitarbeitenden immer über die finanzielle Situation des Unternehmens auf dem Laufenden gehalten. In stürmischeren Zeiten zeigte ich den Mitarbeitenden neben der aktuellen Situation die Perspektiven und die verschiedenen möglichen Szenarien auf. Ich habe dabei nicht nur abstrakt über «das Unternehmen» und seine Entwicklung gesprochen, sondern auch ausführlich über die Auswirkungen von Veränderungen für den Einzelnen», berichtet Fröhlich.

«Trotz Direktheit und Offenheit kann Kommunikation schief gehen… »

… oder gerade wegen Direktheit und Offenheit.

«Zu offene und vor allem zu direkte Kommunikation kann auch Probleme schaffen. Es kommt eben auch darauf an, wie die Gesprächspartner «ticken», und ob sie bereit sind für eine völlig transparente und direkte Ansprache. Manchmal wird aufgrund von Zeitknappheit das offene Gespräch zu schnell gesucht. Man sollte sich aber besser zuerst überlegen, wie der Gesprächspartner funktioniert und wie er mit direkten Ansagen umgehen kann. Sonst kann man in kürzester Zeit viel Geschirr zerschlagen, welches im Nachhinein nicht so einfach wieder zusammengesetzt werden kann», berichtet Fröhlich aus seiner Erfahrung. 

«Kompetenz vermitteln und Vertrauen schaffen»

 «Die Mitarbeitenden vertrauen darauf, dass die Unternehmensführung beispielsweise über visionäre Kompetenz, strategisches Handeln und prozessorientierte Expertise verfügt. Dies alleine reicht aber nicht um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.

Ein Vertrauensverhältnis kann nur aufgebaut werden, wenn die Führungskraft selbst für Vertrauen sorgt. Dies wiederrum kann nur aufgebaut werden, wenn seitens der Unternehmensführung Zeit für die Mitarbeitenden zur Verfügung steht. Zeit in der man sich beispielsweise mit der Karriereplanung des Mitarbeitenden auseinander setzt und sich über Erfolge und Misserfolge austauscht. Eine ehrlich kommunizierte Wertschätzung und die Fähigkeit und Bereitschaft, sich in andere Menschen einzufühlen, sind die Basis für eine Kommunikation auf Augenhöhe», erläutert Fröhlich.

«Ich gehe davon aus, dass alle Menschen wissen wollen, für welche Ziele sie arbeiten und welche Ergebnisse dabei herauskommen. Eine offene Kommunikation bedeutet, dass man Mitarbeitende frühzeitig in Veränderungsprozesse einbindet, ihnen die Notwendigkeit von Veränderungen und die angestrebten Ziele der Veränderung erklärt. In Ausnahmesituationen ist die vollständige Aufklärung der Belegschaft der Schlüssel zu einem positiven Ausgang aus einer solchen Situation», erläutert Fröhlich.

«Kommunikation und Selbstverständnis»

«Wenn Mitarbeitende ihre Aufgabe und ihren Platz im Unternehmen verstanden und gefunden haben, stärkt das ihr Selbstvertrauen, ihr Engagement und ihre Leistungen. Dieses Verständnis ist die Grundlage für die Bildung eines gemeinsamen Wertesystems. Echtes Interesse am jeweiligen Gesprächspartner und seinen Anliegen erleichtert die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache. Durch vertrauensvolle Interaktion entsteht Klarheit», erläutert Fröhlich.

«Krisensituationen und Transformationsprozesse bedürfen ganz besonders einer Kommunikation, die auf Klarheit und Ehrlichkeit basiert. Gerade das fällt oft schwer: Eine Krise und die Notwendigkeit von Veränderungen liegen ja in vergangenen Entscheidungen begründet.  Das heisst, Manager müssen nicht nur sagen können, «so ist die Lage», sondern auch eingestehen können, «hier haben wir / habe ich diese Fehler gemacht. Formelhafte «Managersprache ist dabei äusserst schädlich», diagnostiziert Fröhlich.

«Kommunikation mit den besten Intentionen entbindet die Unternehmensführung nicht davon einen Prozess aufzubauen, der aufzeigt, ob die Inhalte der Kommunikation bei den Mitarbeitenden angekommen sind. Ohne diese organisierte Rückkoppelung kann Kommunikation immer wieder schief gehen, ohne dass dieses Problem rechtzeitig erkannt wird», endet Fröhlich.

Wir danken Dieter Fröhlich für seine Zeit und die Unterstützung für unseren Blog.

Das Interview führten Hans-Josef Jeanrond und Ursula Moonen.

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