IT lernt Kommunizieren
In unserem Interview mit Martin Andenmatten, Geschäftsführer von Glenfis, erfahren wir, wie sich IT-Abteilungen von Technologie-fokussierten Arbeitsbereichen in Service Provider transformieren können. Um dieser neuen Rolle gerecht zu werden, müssen IT-Mitarbeitende neue Betriebsmodelle erlernen und sogar ihre Mentalität ändern. Zu dieser neuen Rolle gehört in verstärktem Masse die Kommunikation mit anderen Unternehmensbereichen. Andenmatten geht noch weiter: Er beschreibt die Zielsetzung für die IT-Abteilungen kurz so: «Vom Technologie- zum Service-Provider und dann zum strategischen Partner».
«Wie erreicht man dieses Ziel?»
Andenmatten sagt dazu «wir entwickeln Organisationen» und «wir betreiben Business Relationship Management». Etwas konkreter, aber immer noch in eingängigen Schlagworten beschreibt er seine Arbeit so: «wir führen die Mitarbeiter unserer Kunden vom Kennen (Standortbestimmung und Zieldefinition) zum Können (Schulung) zum Tun (Umsetzen und leben)».
Wenn das so einfach wäre wie es klingt, hätte Glenfis kaum Kunden, die Unternehmen könnten sich selber helfen. Das können sie aber offenbar nicht, denn Glenfis arbeitet seit zwanzig Jahren sehr erfolgreich mit Kunden im deutschsprachigen Markt.
«Veränderungsprozesse verstehen»
«Zu Beginn einer Transformation stelle ich dem Kunden eine Reihe von Fragen zur Bestimmung der aktuellen Situation des Unternehmens. Im nächsten Schritt möchte ich verstehen, warum ein Unternehmen sich verändern und den Weg einer Transformation gehen will. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Beispielsweise wollen Entscheider des Unternehmens die Geschwindigkeit der Reaktion auf die Wünsche interner und externer Kunden erhöhen und den Kundenservice generell verbessern,» sagt Andenmatten.
«Die meisten Gesprächspartner haben eine gute Vorstellung davon, was sich ändern und wie sich die Änderung vollziehen soll. Zum Beispiel, den Übergang vom Wasserfall-Modell der Softwareentwicklung zu agilen Methoden. Andere Unternehmen wollen ihr gesamtes Service-Management auf den Prüfstand stellen und optimieren,» erklärt Andenmatten.
«Um den Erfolg eines Transformationsprozesses sicherzustellen, interessieren mich auch frühere Changemanagement-Projekte: Wie wurde das Projekt kommuniziert; war sich jeder seiner Rolle und seiner Aufgabe bewusst? Wie sah der Notfallplan aus? Wurde der Prozess dokumentiert?» erzählt Andenmatten.
«Neue Arbeitsweisen erfordern klare Kommunikation»
Richtig ausgedrückt? Richtig verstanden? Richtig ausgeführt?
Das sind die Fragen, die den Veränderungsprozess begleiten müssen.
«Ich möchte das Beispiel der Umsetzung von agilen Arbeitsweisen anführen, um die Notwendigkeit einer «kristallklaren Kommunikation» zu unterstreichen. Agil sein, bedeutet Unternehmenssilos aufzubrechen; IT- und Business-Bereich müssen miteinander kommunizieren – und sich verstehen (!), Management-Rollen verändern sich, etc. Die aufzubauende iterative Prozesslandschaft soll es dem Unternehmen ermöglichen schneller auf Kundenanforderungen zu reagieren,» erläutert Andenmatten.
«Es führt zu weit hier die agile Arbeitsweise im Detail zu beschreiben. Mir ist vielmehr daran gelegen aufzuzeigen, wie wichtig die Kommunikation für das Gelingen des Transformationsprozesses ist.
Wir überprüfen in regelmässigen Feedback-Runden, ob wir uns richtig ausgedrückt haben und richtig verstanden wurden. Dazu überprüfen wir auch, wie Mitarbeitende des Kunden ihre neuen Aufgaben erledigen und ihre neue Rolle ausfüllen,» erklärt Andenmatten.
Mitarbeitende müssen ihre neue Rolle in den neuen Prozessen nicht nur verstehen, sondern auch akzeptieren. Das ist nicht nur eine Frage des guten Willens sondern auch der Überwindung von Ängsten und Unsicherheiten. Andenmatten sagt dazu: «Transparenz der eigenen Arbeit und des Arbeitsfortschritts «entblösst» den Einzelnen, nicht nur am Ende eines Arbeitsabschnitts oder gar eines Projekts, sondern jederzeit. Das ist für viele Menschen nicht einfach und für manche sehr schwer zu verkraften,» berichtet Andenmatten.
«Daher braucht eine solche Transformation nicht nur die hundertprozentige Unterstützung der Unternehmensführung,
sondern auch die Unterstützung der Personalabteilung.
Sie kommuniziert Neuerungen, begründet die Notwendigkeiten der Veränderungen für verschiedene Jobkategorien, sie bietet Mitarbeitenden Unterstützung an bei Fragen zur neuen Rolle und eventuell damit verbundenen Ängsten, zeigt Perspektiven auf und bietet Schulungen an,» ergänzt Andenmatten.
«Die Transformation eines Unternehmens findet nicht über Nacht statt, sie ist ein evolutionärer Prozess. Wir beginnen in der Regel mit einem Pilotprojekt in der IT-Abteilung, in dem alle Beteiligten Erfahrungen sammeln, sowohl der Kunde wie auch wir. Die zunächst ungewohnte Einbindung in Entscheidungen führt schnell dazu, dass die Beiträge jedes und jeder Einzelnen zu einem neuen Projekt klarer erkennbar werden. Das wiederum erhöht die Motivation und Zufriedenheit mit der Arbeit. Mitarbeiter sind «stolz» auf ihre Beiträge und überzeugen noch zögerliche Kollegen und Kolleginnen, die Veränderungsprozesse zu unterstützen. Diese «Botschafter» erzeugen eine positive Spirale,» erläutert Andenmatten.
«Welche Fähigkeiten benötigen externe BeraterInnen für/in solch einem extremen Unternehmenswandel? »
Um einen solch extremen Unternehmenswandel zu begleiten und gemeinsam mit den Teams voranzutreiben, benötigen Berater bestimmte Fähigkeiten und Voraussetzungen.
«Meine Aufgabe besteht darin die Methoden und deren Anwendungsgebiete vorzustellen und das benötigte Wissen zu vermitteln. Im Gegensatz zu den Mitarbeitenden meiner Kunden bringe ich Erfahrungen aus vielen Veränderungsprojekten mit. Die Kunden wissen daher, dass wir nicht gemeinsam völliges Neuland betreten. Vor ihnen sind Andere diesen Weg gegangen – und haben nicht nur überlebt, sondern waren erfolgreich. Ausserdem ist allen Beteiligten klar, dass keine Veränderung mir einen persönlichen Nutzen bringt. Sie können mich so als «ehrlichen Makler» akzeptieren,» erzählt Andenmatten.
«In jeder Arbeitssitzung klären wir offene Punkte und erklären Unverstandenes. Nach jeder Sitzung halten wir schriftlich fest, was alle verstanden haben. Das funktioniert nur, wenn ich jeden Einzelnen auf seinem Kenntnisstand abhole und jeder Einzelne die Art, den Umfang und den Zweck der Veränderung versteht.
Deshalb schenke ich auch den verschiedenen emotionalen Stimmungen meine Aufmerksamkeit. Täte ich dies nicht, wären bereits in der Startphase emotionale Wiederstände in Form von Ängsten und Ablehnungen vorprogrammiert – ohne dass sie sichtbar werden,» sagt Andenmatten.
Deshalb schenke ich auch den verschiedenen emotionalen Stimmungen meine Aufmerksamkeit. Täte ich dies nicht, wären bereits in der Startphase emotionale Wiederstände in Form von Ängsten und Ablehnungen vorprogrammiert – ohne dass sie sichtbar werden,» erläutert Andenmatten.
«Teaminterne Meinungsverschiedenheiten und Missklänge lasse ich jedes Team unter sich lösen,» ergänzt Andenmatten
Grafik Nr. 1: Wie erfolgreiche Veränderungskommunikation wirklich funktioniert; Quelle: Eike Wagner et. al. (2010)
«Best Practice und Realitätscheck»
«Der grosse Vorteil des externen Beraters im Team ist seine Erfahrung aus anderen Projekten und Best Practices, an denen er oder sie sich orientieren kann. Dadurch kann er oder sie bereits frühzeitig erkennen, was auf die Projektgruppe zukommt und einen möglichst sanften Übergang zur neuen Arbeitsrealität vorbereiten,» erklärt Andenmatten.
«Nur wenn jeder und jede Einzelne, den Sinn der Veränderung erfasst, sich mit der neuen Herangehensweise identifiziert und motiviert ist, den Erfolg mitzugestalten, wird die Transformation gelingen,» erläutert Andenmatten.
«Andererseits sollte ein verantwortungsvoller externer Berater/Coach auch zu einem Realitätscheck in der Lage sein und sich fragen: Kann ich diese Aufgabe erfolgreich zu Ende führen? Oder eignet sich ein anderer Berater besser für diese Aufgabe? Eine gesunde Selbstreflexion und – Einschätzung sind dafür Voraussetzung,» endet Andenmatten.
Wir danken Martin Andenmatten für seine Zeit und die Einsicht in seine Arbeitsweise.
Glenfis vermittelt Wissen und Können, die zur Qualitätssteigerung von Service und Sourcing Strategien und Umsetzungen, IT Compliance, Governance sowie Security und Service Management beitragen und unterstützt seine Kunden dabei, diese erfolgreich zu implementieren und anzuwenden. Als führendes und unabhängige Beratungsunternehmen und ausserdem akkreditiertes Schulungsunternehmen ist Glenfis auf Aufbau und Umsetzung einer durchgängigen und ganzheitlichen IT Governance – insbesondere im Zusammenhang mit den neuen Anforderungen, die Cloud und Sourcing mit sich bringen – spezialisiert. Pragmatisches Denken und qualitätsbewusstes Handeln sind die Basis, auf der wir in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit unseren Kunden erstklassige und prozessorientierte IT Service Management Konzepte entwickeln. Dabei gilt unser Grundsatz: Wir machen, was wir schulen – und wir schulen, was wir machen. So entwickeln und vermitteln wir nicht nur praxisorientierte sondern auch praxiserprobte und vor allem nachhaltige Lösungen.
Das Interview führten Hans-Josef Jeanrond und Ursula Moonen.
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