Keine Kulturanpassung ohne erfolgreiche Kommunikation

Wenn Marc Cloosterman, CEO der VIM Group und international gefragter Autor und Redner zu den betriebswirtschaftlichen Aspekten des Branding über sein Fachgebiet spricht, meint er damit die Logik, der es bedarf, eine Strategie in einen Prozess zu verwandeln, der zum erfolgreichen Rebranding bzw. einer Änderung der Marke führt.

Die finanzielle Seite steht auf seiner Agenda, was muss wo getan werden um den neuen Markenauftritt zu bewerkstelligen. Dazu gehören die offensichtlichen Dinge wie die Änderungen auf Webseiten, Broschüren, Schautafeln, Gebäuden (Logos!), Werbung, etc. Allerdings findet ein Rebranding natürlich nicht „im luftleeren Raum“ statt. Es soll immer eine Veränderung des Unternehmens nach aussen sichtbar machen, sei es eine Neuaufstellung mit neuen Produkt- und Service-Angeboten, oder eine Fusion/ Akquisition, der Eintritt in einen neuen Markt oder eine neue Region.

Dazu reicht kein neuer «Fassadenabstrich». Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen die neue Marke verkörpern. Und die Kunden müssen die Veränderung wahrnehmen und verstehen. Das ist meistens ein langer Prozess, der Jahre dauern kann und dessen organisatorische und finanzielle Aspekte oft unterschätzt werden. Unternehmen vergessen daher manchmal, Prioritäten zu setzen und die Möglichkeiten für Kosteneinsparungen zu analysieren

Für die kreativen Aspekte der Marke, die «Magie», wie Marc sie nennt, sind andere Experten zuständig.

Damit die Mitarbeiter eine neue Marke verkörpern können, brauchen Unternehmen eine starke und nachhaltige Kommunikation, die an die einzelnen Zielgruppen angepasst sein muss. 

 Marc Cloosterman legt uns seine Sicht der Kommunikation in diesen Transformationsprozessen dar. Marc ist gebürtiger Niederländer und arbeitet zeit seines Lebens ausschliesslich in einem internationalen Umfeld.

In seinem heutigen Metier des Brand Change arbeitet er mit weltweit operierenden, börsennotierten Unternehmen. Seine Ansprechpartner sind Vorstände, Finanz- und Personaldirektoren, Mitarbeitende der Kommunikations- und Marketingabteilungen. Seine Mitarbeitenden kommen aus 15 verschiedenen Nationen.

Seine Ansprechpartner sind an eine einfache Sprache gewohnt, mit Begriffen, deren Verständnis sie teilen. Sie erwarten Erklärungen in wenigen Worten von ihm.

«Revolution oder Evolution – Das Radarbild des Veränderungsprojekts erstellen»

 «Während der Gespräche mit meinen Auftraggebern höre ich zu, was ihre Zielsetzungen sind, und stelle dann Fragen. Ich möchte beispielsweise wissen, ob die Markenänderung in evolutionären oder revolutionären Schritten vonstattengehen soll», sagt Cloosterman.

 «Meine Aufgabe ist dann, die Risiken und Optionen aufzuzeigen, die für oder gegen die jeweilige Vorgehensweise sprechen. Meinen Gesprächspartnern ist schnell klar, dass eine Markenänderung mit einer Kulturänderung einhergeht. Dies bedeutet wiederum, dass neue Werte eingeführt werden, die der Belegschaft mit entsprechender Kommunikation nahegebracht werden müssen.  

Der Personalchef muss sich Gedanken über ein neues Performance Management machen, usw. So entsteht langsam ein Bild des gesamten Projekts und der Prozesse, die zu seiner Realisierung notwendig sind; ausserdem, wie die Zusammenarbeit mit anderen Projekten aussieht, wie lange das Projekt dauert und wie viel es kostet», ergänzt Cloosterman.

«Den Vorständen ist schnell bewusst, dass es einen grossen Unterschied zwischen einer Marketingkampagne und einer tiefgreifenden Neupositionierung der Marke gibt.

Die alltäglichen Themen in Vorstandsmeeting kreisen zu 95% der Zeit um Geld, Governance, Reporting und Entscheidungsfindung für den laufenden Betrieb. Nur 5% werden für zukunftsgerichtete Themen aufgebracht.

Die Entscheidung für eine neue Unternehmensstrategie ist in diesem Umfeld schnell getroffen, die Umsetzung und Durchführung hingegen sind langwierig und mit «Schmerzen» verbunden», erläutert Cloosterman.

 «Wen wundert es da, dass die Umsetzung von Transformationsprozessen bereits in der Unternehmensführung auf Widerstand stossen kann. Gute Kommunikation ist bereits in diesem Gremium nötig, und erst recht durch sämtliche Bereiche des Unternehmens mit allen Mitarbeitenden.

Die Diskussionen in der Geschäftsleitung sind in der Regel ausgewogen. Alle Beteiligten sind sachliche Gespräche in einfacher Sprache gewohnt und streben schnelle Entscheidungen an. Die Organisation und die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, stehen schnell im Mittelpunkt der Gespräche.

Ohne Engagement der Mitarbeitenden kann keine Transformation stattfinden, wie «wertvoll» sie auch sein mag. Die neue Kultur, die durch eine Neupositionierung der Marke entsteht, muss sowohl intern als auch von externen Stakeholdern angenommen werden. Und das geht nur durch «gute Kommunikation», erläutert Cloosterman.

«Hören bedeutet nicht automatisch verstehen»

«Die Art und Weise, wie ich kommuniziere, kann man als gradlinig bezeichnen. Ich nutze selten oder nie den Konjunktiv, versuche in einfachen Sätzen Inhalte zu vermitteln», sagt Cloosterman.

Das erschien uns etwas zu einfach. Wir haken also nach, sicher, dass ein erfahrener Mann wie Marc sich der möglichen Probleme und Fallen bewusst ist, insbesondere bei der internationalen und interkulturellen Kommunikation.

Natürlich ist ihm das klar. Er hat es so in seiner Kommunikation verinnerlicht, dass er kaum noch darüber nachdenkt. 

Er hat dazu eine kleine Anekdote parat: «Wenn der Niederländische Ministerpräsident die Niederländer bittet, während der Pandemie im Home-Office zu arbeiten, die Bundeskanzlerin die gleiche Bitte gegenüber den Deutschen ausspricht, verhalten sich die zwei Nationen ziemlich unterschiedlich. Viele Deutsche bleiben am nächsten Tag zuhause. Wir NiederländerInnen fragen uns nach der Ansprache nochmal, ob wir am nächsten Tag nicht doch wieder ins Büro gehen sollen», erzählt Cloosterman schmunzelnd.

«Die beiden Länder sind Nachbarn und man geht  davon aus, dass man sich bei dieser Nähe versteht,» ergänzt Clossterman.

«Mit dem Wissen, dass hören nicht verstehen ist, frage ich so lange nach, bis ich sicher bin das mein Gegenüber das Gehörte verstanden hat,» erklärt Cloosterman.  

«Interkulturelle Kompetenz»

«Die Niederlande sind im Vergleich zu vielen Europäischen Ländern ein kleines Land. Dessen sind wir uns sehr bewusst,» betont Cloosterman.

«Um als kleines Land wirtschaftlich erfolgreich zu sein, müssen wir uns der jeweiligen Kultur unserer Gesprächspartner anpassen, die sehr oft und für mich fast immer aus einem anderen Land kommen. Wir müssen beispielsweise verstehen, warum unsere Schweizer Gesprächspartner oft im Konjunktiv sprechen, während wir das eher vermeiden», erläutert Cloosterman.

«Ich wage zu behaupten, dass NiederländerInnen – die international erfolgreich arbeiten – sich unbewusst und automatisch an die jeweilige Kommunikationskultur anpassen. Dazu benötigen wir keine Strategie und keine Methode. Interkulturelle Kompetenz wurde uns sozusagen in die Wiege gelegt», endet Cloosterman.

Wir danken Marc Cloosterman für das interessante Gespräch und die Einblicke, die er uns gewährte.

VIM Group  ist der Experte für Brand Implementation und Brand Management.
Mit mehr als 60 Mitarbeitern agiert die VIM Group an sechs Standorten in den Niederlanden, Deutschland, Grossbritannien und den USA. Sie unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung von Rebranding-Projekten und der Optimierung ihrer Markenführung. Das Team aus Projektmanagern und Experten begleitet und steuert Markenänderungen über alle Touchpoints und Kanäle hinweg, um Kosten zu senken und gleichzeitig die Markenkohärenz zu maximieren. Alles mit dem Ziel, die Markenperformance zu verbessern. Als Marktführer in diesem Segment bietet das Unternehmen dazu eine grosse Bandbreite an spezialisierten Services und Tools, die zum Erfolg der Marke an allen Touchpoints beitragen. Seit Firmengründung im Jahr 1991 konnte die VIM Group mehr als 2.000 Projekte für Kunden wie ABB, Airbus, AkzoNobel, Allianz, Atos, BMW, Deutsche Telekom, Hoffmann Group, ING Bank, Manchester City Football Group, Merck, IKEA, Julius Baer Bank, PYUR, Skoda, TUI, Voith und Volkswagen realisieren.

moonen communications

Das Interview führten Hans-Josef Jeanrond und Ursula Moonen.

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