Rolle der Kommunikation in der Umstellung zur agilen Arbeitsweise

Heute dürfen wir Ihnen ein spannendes Interview mit Marius O. Dufaux, Leiter Software Technology & Process bei PostFinance AG, präsentieren.

Er ist gelernter Coach und leidenschaftlicher Transformations-Evangelist für agile Methoden. Er sieht in der agilen Arbeitsweise einen erheblichen Nutzen für Unternehmen und setzt sich für deren Prinzipien ein. Seine vielseitigen Interessen zeigen sich in der Reihe seiner Aus- und Weiterbildungen: Informatik und Wirtschaftsinformatik, Dienstleistungsmanagement, Sozialer Arbeit und International Leadership. 

Wir wollen von ihm wissen, welche Erfahrungen er bezüglich der Rolle der Kommunikation bei der Veränderung hin zu einer agilen Arbeitsweise* in Unternehmen gemacht hat.

«Der Weg vom Wasserfall-Modell zu 100% Agilität»

 «Lassen Sie mich hierzu den Verlauf des Prozesses erläutern, wie das Thema Agile Arbeitsweise in einem Unternehmen angegangen und im Verlauf der Zeit umgesetzt wurde», beginnt Dufaux. «Als ich vor circa 5/6 Jahren das erste Mal den Begriff der Agilen Arbeitsweise im Unternehmen eingebracht habe, gab es noch wenige Zuhörer und  «keine Zeit», sich mit dieser neuen Arbeitsweise auseinander zu setzen. Das Gesamtunternehmen war gerade schwer damit beschäftigt, ein neues Buchungssystem zu implementieren – das Rückgrat und Herzstück der IT unseres Finanzunternehmens. Selbstverständlich wollte damals niemand ein zusätzliches Risiko eingehen; die Umsetzung dieses Grossprojektes wurde nach dem klassischen Wasserfall-Modell erfolgreich umgesetzt,» sagt Dufaux.

 «Später entschied man sich für die Anwendung eines Bimodalen Modells, das auch als Gartner Modell bekannt ist. Dadurch sollten neue Entwicklungen erleichtert werden, während die Kern-IT davon unberührt blieb», ergänzt Dufaux und bemerkt «rasch sah man wieder davon ab und startete eine sogenannte «DevOps-Initiative,» welche die ersten praktischen agilen Gehversuche in der IT förderte,» erläutert Dufaux.

«Der Markt verlangt höhere Geschwindigkeit – agile Prozesse verlangen eine andere Organisation»

«2018 erkannte eine Reihe von Führungspersonen, dass die PostFinance gesamtunternehmerische Veränderungen der Prozesse und Strukturen in Angriff nehmen müsse, um auf sich schnell ändernde Marktsituationen erfolgreich reagieren zu können,» erklärt Dufaux.

«Zwei Faktoren haben massgeblich dazu beigetragen, dass ein Programm zur Transformation im Unternehmen gestartet wurde: Immer öfter machten Mitarbeitende die Geschäftsleitung auf die neue Agile Arbeitsweise aufmerksam. Die disruptiven Veränderungen im Markt, insbesondere die rapide fallenden Zinsen, taten ihr Übriges, um die Notwendigkeit schneller Reaktionen des Unternehmens allen Beteiligten klar zu machen,» erläutert Dufaux.

«Intensive Kommunikation mit und seitens der Vorstandsebene»

«Der CIO startete seine Kommunikation zur neu gewählten agilen Arbeitsweise und dem notwendigen Umsetzungsprozess in Führungsmeetings. Zusätzlich führte er Einzelgespräche mit den Mitarbeitenden, in denen er den Grund für die neue Vorgehensweise erläuterte. Diese sinnstiftenden Gespräche begleiten immer noch den Transformationsprozess. Der gesamte Vorstand steht 100% hinter der Umsetzung der neuen agilen Arbeitsweise,» berichtet Dufaux.

«Die HR-Abteilung spielt ebenfalls eine wichtige Rolle während des Transformationsprozesses, insbesondere durch die Organisation von Schulungen und die Vermittlung eines neuen Rollenverständnisses – von weisungsbefugten Chefs zu «Servant-Leaders» und Coaches.  Ausschlaggebend für den Erfolg einer digitalen Transformation sind letzten Endes alle Menschen in der Organisation,» sagt Dufaux. «Wir schöpfen heute aus einem Coaching Pool, der sowohl die fachliche (Agile Arbeitsweise) als auch die menschliche Komponente (personal Coaching) bedient,» sagt Dufaux.

«Bewusstwerdung menschlicher Mechanismen und Verhaltensweisen»

«Widerstände gehören genauso zum Verlauf einer Umgestaltung wie Erfolgserlebnisse», stellt Dufaux fest. «Das «Agile Manifest» beschreibt die Vision und den Sinn der neuen agilen Arbeitsweise, es ist die Basis der Kommunikation im Veränderungsprozess. Dem Manifest zu folgen bedeutet, dass die Mitarbeitenden Entscheidungskompetenz bekommen, dass Entscheidungen ohne lange Wege von den Mitarbeitern getroffen werden, die die grösste Kompetenz dazu haben. Dies ist meiner Meinung nach der Motor der Agilität in jedem Unternehmen. Bei dem ein oder anderen führt dies am Anfang zu einer gewissen Unsicherheit. Diese Unsicherheit wird in der Projekt-begleitenden Kommunikation berücksichtigt. Wir gehen auf die Menschen zu und sprechen ihnen unser Vertrauen aus», sagt Dufaux. «Wir unterstützen die Mitarbeitenden in der anfänglich ungewohnten Situation, aber all dies setzt Bereitschaft zur Verhaltensänderung voraus. Selbstreflexion über Kommunikations- und Denkmuster gehören zu den tiefergreifenden Aktivitäten jedes Einzelnen genauso wie die sozialen Interaktionen und das Verhalten der Teams. Am Schluss wollen dann fast alle dazu gehören und teilhaben am Neuen. Sie wollen Erfolg haben, für die PostFinance, für den Kunden und für sich selbst,» erläutert Dufaux

«Ein wichtiger Aspekt ist die konsequente Durchführung der agilen Transformation.  Das bedeutet, alle arbeiten ernsthaft und ohne Vorbehalte an der Umsetzung der neuen Agilen Arbeitsweise. Der Weg dorthin ist für Alle klar beschrieben und ein Zurück zum alten Status quo gibt es nicht mehr», sagt Dufaux.

«Agiles Arbeiten verändert die Unternehmenskultur»

«Diese Form des Arbeitens verändert die Unternehmenskultur.

  • Die Menschen, ihr verantwortliches Handeln und ihre Interaktionen stehen im Mittelpunkt, weniger die Technologie und die Werkzeuge.
  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden wird wichtiger als Vertragsverhandlungen.
  • Die schnelle Reaktion auf Veränderungen ist wichtiger als das starre Befolgen eines einmal gefassten (und schnell veralteten) Plans.

Die Veränderung der Unternehmenskultur beruht auf Kommunikation und Vertrauen und weniger auf hierarchischer Kontrolle“, erläutert Dufaux und ergänzt „Dabei nimmt die informelle Kommunikation hohen Stellenwert ein,» erklärt Dufaux.

Diesen Stellenwert bestätigt auch Pascal Sulzener in seiner Masterarbeit von 2016**, in der er ein Zitat von Boutellier und Coradi (2013) aufgreift:

«Informelle Kommunikation, also Kommunikation ausserhalb festgelegter Schemata und Organigrammen, ist die Triebfeder für Innovation und Kreativität. Es lässt sich eine positive Korrelation zwischen der Leistung eines Projektteams und der Beschaffenheit sowie Menge der Kommunikation feststellen.»

«Fehler sind Chancen»

Marius Dufaux betont ausserdem die Bedeutung eines für viele Unternehmen neuen Umgangs mit Fehlern: «Innerhalb kürzester Zeit konnten wir gemeinsam Erfolge feiern. Sollte mal etwas misslingen, dann werden keine Schuldigen, sondern schnell und pragmatisch bessere Lösungen gesucht. Wichtigster Punkt: aus Fehlern lernen. Dazu müssen auch Fehler kommuniziert werden. Und um Fehler und Lerneffekte kommunizieren zu können, darf es keine «Schuldigen» in der neuen Unternehmenskultur geben,» betont Dufaux.

«Meine Aufgabe bestand vor allem darin die Mitarbeitenden in meinem Team schrittweise in Richtung Selbstorganisation zu führen und in die oben beschriebene offene und gute Fehlerkultur einzuführen,» sagt Dufaux.

«Zur Verbreitung der neuen Unternehmenskultur fördere ich den Austausch von Wissen über die Teamgrenze hinaus – zum Beispiel durch Communities of Practice (CoPs). Fortwährendes Lernen, teilen und Kommunikation über das Gelernte sind unabdingbar,» endet Dufaux.

Wir danken Marius O. Dufaux  für seine Zeit und für den Einblick den er uns in seine Arbeit gewährt hat.

Das Interview führten Hans-Josef Jeanrond und Ursula Moonen.

*Agiles Arbeiten bedeutet eine Verlagerung des traditionellen, dokumentationsgetriebenen Kommunikationsparadigmas hin zu mehr informeller, mündlicher Kommunikation. Mit anderen Worten heisst das, dass Geschäftskunden und Teammitglieder durchgehend und täglich zusammenarbeiten können und dass Projektinformationen innerhalb des Teams mehr durch informelle, mündliche Kommunikation verteilt werden sollen, an Stelle von Dokumentationen, Plänen und Modellen. Agiles Arbeiten wird somit als eine kooperative Aktivität aus Innovation und Kommunikation beschrieben und die Wichtigkeit von menschlichen und sozialen Faktoren wird unterstrichen (Hummel, Rosenkranz & Holten, 2013).

** Welche Auswirkungen und Einflüsse hat agiles Arbeiten auf die Kommunikation in Scrum-Teams? Ergebnisse einer bedingungsorientierten Studie bei betroffenen Mitarbeitenden der Swisscom AG, Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Angewandte Psychologie, Betreuung Frau Prof. Dr. Carmen Zahn, Masterarbeit 2016, Pascal Sulzener